睿思管顧

#從團隊到團對 #人才樣貌 #多元互補 #催化團隊意識 #睿思管顧曾經，企業非常強調人才與職缺匹配，但未來要完成一項工作任務，所需的能力要求將越來越複雜，一個人往往無法備齊。因此，與其強調人才與職缺的匹配，不如聚焦排兵布陣，讓團隊變「對」。
排兵布陣的關鍵是善用人才評鑑的數據，對不同樣貌的人才進行適度組合及搭配，以實現互相補位一起完成工作任務。具體而言，企業實現從團隊到團「對」，需要透過以下這些動態的過程來實現：1. 清楚定義團隊的使命及任務。2. 瞭解團隊成員個人的能力、經驗、特質等評估數據。3. 分析可以善用的團隊強項，以及成員之間如何互補。4. 針對團隊共同缺乏的關鍵能力與經驗，制定彌補之道，或者從內部進行共同的發展，亦或從外部去補足。5. 對於團隊所需共同發展的關鍵能力做出改變，並對改變做出共同的承諾。6. 建立持續追蹤的機制來追蹤行為改變。SOURCE: DDI《組織永續：人才管理啟示錄》
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#高潛人才 #潛力 #領導力 #個人發展方向 #價值觀 #應變力 #睿思管顧從潛力的定義出發（潛力：指能夠透過發展勝任未來的可能性），在識別高潛人才的過程中，除了觀察人才是否有持續展現績效表現外，以下四個維度也非常關鍵： • 領導動力：即過往是否展現出領導他人的動力，包括是否自願領導專案，能否激發別人的強項，以及是否真誠可靠。 • 個人發展方向：企業需要探索個人發展的方向，瞭解人才是否樂於回饋、善於學習，以及是否具備成長型思維，能夠將每一次的試錯，當作學習機會並快速調整。 • 價值觀與結果的平衡：要在企業內獲得發展，個人價值觀與企業價值觀的吻合度也十分關鍵。 • 控制複雜局面：在詭譎多變的VUCA時代，駕馭複雜性的能力是判斷人才是否能夠快速適應變化，並在面對未知挑戰時，能快速理清頭緒，小步快跑駕馭不確定性的關鍵。識別出高潛人才後，還要給予他們適度的發展。根據《2021全球領導力展望》的研究結果，高潛人才最期待的五大發展方式中的第一位就是發展性任務指派，即「以戰帶練」。因此，給予高潛人才與企業策略相關的任務指派，能夠幫助他們在歷練中既善用強項，並打磨弱項。與此同時，為他們提供客觀的自我洞

#變革轉型 #人才佈局 #領導者即是人資長 #人才管理 #睿思管顧任何轉型的初期，企業都一定有專職的部門推動，而最終轉型成功的關鍵就是那些轉型必要的能力、制度、流程，是否已經深植在組織各個最小單位，成為工作的日常。人才轉型亦是如此。人才管理不能僅停留在HR部門，必須要讓企業的領導者都成為首席人資長。具體而言，有以下四大步驟可供參考：一、影響策略透過影響策略來喚起領導者對人才管理的重視，包括：理解並使用業務語言、數據佐證益處或影響、潛移默化地持續溝通、策劃小型成功、宣傳成功故事，並使用內部行銷手法來營造氛圍等。二、提升技能人才管理相關的技能不能只有HR擁有，所有的業務領導者也應提升相關技能，包括：建立對能力或關鍵行為的共同語言、觀察能力或關鍵行為的技巧、輔導及發展人才的技巧、管理績效的能力等。三、明確衡量企業必須明確人才任用及發展成功的指標，以衡量HR及業務領導者在人才發展方面的表現。而常見的人才任用或發展指標，包括：新上任第一年完成績效要求的比例、降低六個月內非自願離職率、在職者完成績效要求的比例等。更加關鍵的是，這些指標必須與獎勵制度綁定，如此方能喚起大家對於人才管理的重視。四、制度

組織雖能輕易獲得每一位在職員工的基本資訊，但未必對企業的人才結構和人才密度瞭若指掌。這種「不熟悉」，讓組織在業務發展的同時，容易累積問題，久而久之形成組織內部系統性的人才問題，會在某一天因為一些「症狀」而突然爆發。（2023，DDI《組織永續：人才管理啟示錄》）#睿思管顧 #組織永續 #組織結構 #人才發展 #人才盤點SOURCE: DDI《組織永續：人才管理啟示錄》
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根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要的四大方面能力中(引領業務、人際網路、領導團隊、領導自我)，真正能夠透過大量培訓和發展養成的不到35%。其中，企業關注的如策略思維、數位敏銳度、驅動創新及敏捷等，均較難透過培訓實現發展。正因如此，企業需要重新檢視選才、晉升及培訓的體系。#睿思管顧 #人才發展 #基中階管理職能 #組織永續 #人才管理 #知人善任 SOURCE: DDI《組織永續：人才管理啟示錄》
Image from Vecteezy / arcadesign▶選才或任用應該關注在重要且難以培養的能力上。如策略思維、數位敏銳度、驅動創新和敏捷等這些能力很關鍵，所以在選才或任用時就應嚴格把關。▶不要將培訓資源過度投入在難以發展的能力上。根據DDI多年經驗，企業往往會耗費大量資源為中高階培養能力，例如:策略思維、驅動創新等能力，這些能力當然可以適度培養，但我們必須瞭解，即便投入再多資源，可能也不會取得明顯成效。▶晉升時，不應只考慮過去的績效及能力表現，也該考慮未來勝任標準的吻合程度。例如，一位經理若要晉升到總監以上的級別，就不能僅考察其在目前職位的表現，還要考慮未來晉升

「關鍵職位」往往對於組織發展起著四兩撥千斤的槓桿作用。這類職位承載著組織的核心競爭力，亦或承載著業務擴張的複製性，只要能複製「關鍵職位」上的人才，便可複製企業的營收。關鍵職位對企業發展的驅動作用，堪比一輛跑車的引擎。（DDI《組織永續：人才管理啟示錄》，2023）▶策略相關：與企業實現未來的策略密切相連。▶業務影響：職位的表現好壞易構成倍數的業務影響。▶關鍵流程：職位處在業務運轉不可或缺的關鍵流程上。▶關鍵技能：職位上的人才掌握企業發展的關鍵技能或資源。▶稀缺性：職位的優秀人才在組織內外都十分稀缺。▶複製性：勝任該職位的人很難在短週期內快速培養。#睿思管顧 #關鍵職位 #組織架構 #人才盤點 #人才發展 #基中階管理職能SOURCE: DDI《組織永續：人才管理啟示錄》
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