探索AI的HR多面性，論技術類型與運用場景
2024-10-18
AI的引入，為HR領域帶來了革命性的改變。從招聘到員工發展，從績效管理到員工福利，AI技術的應用正在幫助HR專業人員以更高效、更精准的方式處理複雜的人力資源管理任務。它不僅提升了HR流程的自動化水平，還通過數據分析和預測模型，為決策者提供了前所未有的洞察力。
AI的引入，為HR領域帶來了革命性的改變。從招聘到員工發展，從績效管理到員工福利，AI技術的應用正在幫助HR專業人員以更高效、更精准的方式處理複雜的人力資源管理任務。它不僅提升了HR流程的自動化水平，還通過數據分析和預測模型，為決策者提供了前所未有的洞察力。
沒有人喜歡傳遞壞消息，但作為領導者，這往往是無法避免的挑戰。無論是面對裁員、安排績效改善計劃、宣布敏感的人事調整，或是為了維持公司財務健康而調整福利，這些時刻都考驗著領導者的溝通技巧。
近年來，台灣基本工資已連續九年調漲，雖然此舉提高了勞工的薪資水平與生活品質，但對企業雇主來說，面臨了前所未有的成本壓力。這些調漲不僅帶來直接的薪資負擔，還加劇了其他相關費用的累積，如勞保、健保、退休金提撥及職災保險等，尤其是在人力密集的製造業和服務業中，成本壓力尤其明顯。
由北卡羅萊納州立大學風險管理研究小組和Protiviti聯合推出的最新《2024-2034年高階管理層風險調查》揭示了全球高階主管最關注的前十大風險。從經濟不確定性、通膨壓力到資訊安全威脅和技術變革，這些風險將深刻影響企業的運營與競爭力。
組織目標及策略決定我們的方向和優先事項。當組織將人力資源實務與組織成功連結時，作為人力資源專業人員，我們該如何定位此項連結？因此，為了將自己定位為真正的業務策略夥伴（HRBP），人力資源部門需要提出哪些重要議題？
董事會和高階主管在討論人力資本策略時，應該聚焦於業務策略如何影響HR策略，確保人力資源發展與企業目標一致。透過清晰的績效期望與核心能力定義，HR策略能支援領導力和專業知識的發展，並有效管理相關的人力資本風險。
組織每年開會時都寫下超過10項的策略宣言，但卻幾乎一項都沒完成？事實是，你想達成的事情愈多，真正完成的就愈少。在董事會的會議室裡設計策略是一回事，在組織各層級實施策略又是另一回事。 倒底該如何推動這份高階策略宣言，才能對業務績效產生真正的影響？葛拉翰．肯尼 Graham Kenny提供5項原則，希望給予你不同啟發。
主管把原屬於部屬的猴子背在了自己的身上！在《哈佛商業評論》刊登的〈管理時間：誰背著猴子？〉，威廉．翁肯（William Oncken Jr.）提出一套猴子管理法，指出管理者應該學習指派任務、交辦工作，與部屬協同照顧、餵養「猴子」。
#甄選與招募 #目標設定 #個人發展計劃IDP #績效追蹤與檢核 #人力資源 想像一下：你把某個人放在關鍵位子，他的表現雖不錯，但稱不上卓越。你花很多時間和心力來培養他，然而他始終沒有交出在這職位上所需的A級成績單。你會怎麼處理——投注更多心力培植他，還是斷然換人？
招募主管想知道你會怎麼回答，你的答案可能成為是否錄取的決定性因素。 你是否能獲得自己想要的工作，面談的影響特別大。即使你的應徵資料列出你所有 的經驗，但與招募團隊少數幾個小時的互動，往往最終成為決定你是否獲得錄用的決定性因素。
溝通總是出現斷層，特別是在績效面談時，有極高的機率是：員工認定一件事，但你想的卻是另一回事。以下五個「自我評估」的提問，邀請你嘗試與自我對話。當你自問之後，便會發現一件殘酷的事實–問題出在你自己身上。如此，你就可以去找你該負哪些責任，同時，該如何改善這樣溝通不良的窘境。
團隊衝突可以成為極大的不穩定因素，難以應對。
在這裡，引用David Riddle在《衝突管理：化解職場衝突的深度行動指南(簡)》內文，謹向正在遭遇團隊衝突的領導者提出一些有益建議。
很多人在初次承擔領導工作時都會遇到困難，這是一件相當正常的事。大多數新領導者在提升的第一年中都會面臨一些困難。這裡提供幾點策略，希望對你有所啟發。
很多人試圖通過向他人傳導焦慮來激勵他們。為人父母者經常用這招，經理人和管理者也經常這樣做。他們為員工的糟糕表現感到焦慮，然後又把這種焦慮感傳導給員工。這樣，所有人都緊張和焦慮起來了。 把你的焦慮情緒傳遞給員工，只能推動他們去完成你想讓他們完成的任務，卻不能幫他們發揮出自身的最佳水平。那麼你該如何激勵你的員工呢？以下幾個激勵員工的簡單方法讓你輕鬆得到預想結果。
歲末年終，是回顧今年的成果，更是展望未來發展目標，企業如此、人才亦是如此。 此時，各部門無不全力衝刺最後的時間，達成今年的目標，也在為明年的市場趨勢、產業發展等，做出計劃與準備。同時間也預備年度績效評核與面談，主管與員工共同回顧今年的成果。 經常在績效管理的課堂上，詢問參與的主管們，在績效面談的過程中，是表現超過預期的員工容易面談，還是表現低於預期的員工容易面談？常常大家會先入為主覺得，表現超過預期的員工面談很快，很輕鬆，都達成了不需要談太多，反而是表現低於預期的員工更需要花時間面談，且要告訴員工未達成的狀況，對很多主管是更難的挑戰。 如果我們常常會感嘆怎麼留不住表現非常好的員工，或許可以從以上的例子來思考，表現超過預期的員工，也有想要發展的能力、拓展新的市場、嘗試新的產品等等的需求，而主管常常是看見「過去的表現」，認為已經不需要再探索員工的成長需求，而忽略了「未來的發展」對表現超過預期的員工，可能是更需要關注的重點。 績效面談，除了回顧過去的成果，主管與員工共同找出需要改善的部分，更需要由明年度的策略目標，與員工一起討論達成所需要的能力，如何進行能力發展，或是為未來晉升做
日前人力銀行公佈企業招募新人的時間至少需要48天，且成功機率僅有兩成，顯示企業在招募新人的難度提升，除了外在環境的因素影響，少子化、新鮮人投入就業意願低落，內在因素影響包含薪資福利水準、企業培育人才的環境等等，都是讓企業在招募競爭中，需要審視的部分。 日前有應徵者透過人力銀行投遞履歷，將9個月的工作經歷撰寫為4年多，因而讓雇主錄取，卻在試用期工作過程中發現工作能力並不如履歷所述，而後才發現有偽造的部分因而提起訴訟，而法官卻以雇主應確認應徵者之履歷真偽，不能因此主張受損害，而判雇主敗訴。此例一出，讓許多雇主為之震驚！在此提醒雇主在招募面談時，可進行以下方式確認其能力與履歷呈現的真實性：1. 透過行為事例面談法，要求應徵者回答過去曾經有的經驗；2. 請應徵者提供可確認其過去工作共事過的人，並告知會與相關人員進行確認；3. 面試時，可安排筆試與實際操作，透過應徵者的回答，判斷工作所需的專業是否符合；4. 任用報到時請應徵者提供過去工作的服務證明，以確認履歷與相關證明符合。 招募環境日趨嚴峻，招錯員工付出的成本更是龐大，雇主如何規劃招募任用流程，以確保應徵者符合職位的期待，並且明確試用
112年9月8日勞動部召開基本工資審議委員會，決議明年度基本工資月薪調漲至2萬7470元，幅4.05%；基本工資時薪調至183元，調升7元。基本工資調漲不僅是基層員工薪資調升，相關連帶影響至勞保、健保與勞退的增加，企業更需要從整體薪資架構審慎檢視，盤整目前人員薪資狀況、影響範圍，年資三年內的員工，薪資是否與調整後的新進人員相同，讓既有員工產生不平衡的心理影響。薪資架構的重整，搭配績效考核結果的薪酬政策，以及規劃福利制度與訓練發展相關的配套措施，都是企業因應基本工資調漲產生的影響，可以運用的方式。薪資，向來都是敏感的議題，牽動著企業營運與永續發展的部分，提升員工對企業的向心力，透過對員工能力的投資，轉化成企業成長與發展的實質效益，達到企業經營與員工成長雙贏。撰寫人：陳怡吟 Peggy / 睿思管理顧問有限公司 特聘顧問
專長主題：非人資背景主管人力資源課程、招募面談技巧、工作分析、工作說明書、人力盤點、制度規劃與建置、人才培訓架構建置、績效考核制度與管理、職能建置、績效面談與員工發展、接班人計劃、高效能溝通技巧、組織架構設計。
#ChatGPT #人力資源 #關鍵能力 #軟實力 #競爭力 #人才樣貌ChatGPT是一種強大的語言模型，具有理解和生成自然語言的能力。儘管ChatGPT能夠提供有用的資訊和回答問題，但它仍然有一些限制，使得它無法完全取代人類的技能。有「六種」ChatGPT無法替代的戰略性和直覺性的人類技能：1. 情商
擁有情商意味著能夠理解和管理自己以及他人的情緒，對於溝通、解決問題和做出決策至關重要。ChatGPT無法理解或回應情緒，因此無法替代此技能。人們在工作場所需要這種技能來有效溝通、建立關係和駕馭複雜的社交場合。未來，更多的任務將實現自動化，讓人類員工專注於人際關係。如果想與同事和客戶建立有意義的關係，那麼在這些情況下擁有情商至關重要。2. 創造性思維
創造性思維或創造力是人類跳出框架思考並提出原創解決方案的天生能力。審美思維、發散思維、橫向思維、聚合思維和啓發性思維是對任何企業都具有戰路重要性的五種創造性思維技能。像ChatGPT這樣的Al解決方案可以複製許多平凡的人類任務並獲得某些認知技能。但人腦是專門智能的發源地，在創造性思維方面是無與倫比的。因此，無論是通過互動式的頭腦風暴收集項
#從團隊到團對 #人才樣貌 #多元互補 #催化團隊意識 #睿思管顧曾經，企業非常強調人才與職缺匹配，但未來要完成一項工作任務，所需的能力要求將越來越複雜，一個人往往無法備齊。因此，與其強調人才與職缺的匹配，不如聚焦排兵布陣，讓團隊變「對」。
排兵布陣的關鍵是善用人才評鑑的數據，對不同樣貌的人才進行適度組合及搭配，以實現互相補位一起完成工作任務。具體而言，企業實現從團隊到團「對」，需要透過以下這些動態的過程來實現：1. 清楚定義團隊的使命及任務。2. 瞭解團隊成員個人的能力、經驗、特質等評估數據。3. 分析可以善用的團隊強項，以及成員之間如何互補。4. 針對團隊共同缺乏的關鍵能力與經驗，制定彌補之道，或者從內部進行共同的發展，亦或從外部去補足。5. 對於團隊所需共同發展的關鍵能力做出改變，並對改變做出共同的承諾。6. 建立持續追蹤的機制來追蹤行為改變。SOURCE: DDI《組織永續：人才管理啟示錄》
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#高潛人才 #潛力 #領導力 #個人發展方向 #價值觀 #應變力 #睿思管顧從潛力的定義出發（潛力：指能夠透過發展勝任未來的可能性），在識別高潛人才的過程中，除了觀察人才是否有持續展現績效表現外，以下四個維度也非常關鍵： • 領導動力：即過往是否展現出領導他人的動力，包括是否自願領導專案，能否激發別人的強項，以及是否真誠可靠。 • 個人發展方向：企業需要探索個人發展的方向，瞭解人才是否樂於回饋、善於學習，以及是否具備成長型思維，能夠將每一次的試錯，當作學習機會並快速調整。 • 價值觀與結果的平衡：要在企業內獲得發展，個人價值觀與企業價值觀的吻合度也十分關鍵。 • 控制複雜局面：在詭譎多變的VUCA時代，駕馭複雜性的能力是判斷人才是否能夠快速適應變化，並在面對未知挑戰時，能快速理清頭緒，小步快跑駕馭不確定性的關鍵。識別出高潛人才後，還要給予他們適度的發展。根據《2021全球領導力展望》的研究結果，高潛人才最期待的五大發展方式中的第一位就是發展性任務指派，即「以戰帶練」。因此，給予高潛人才與企業策略相關的任務指派，能夠幫助他們在歷練中既善用強項，並打磨弱項。與此同時，為他們提供客觀的自我洞
#變革轉型 #人才佈局 #領導者即是人資長 #人才管理 #睿思管顧任何轉型的初期，企業都一定有專職的部門推動，而最終轉型成功的關鍵就是那些轉型必要的能力、制度、流程，是否已經深植在組織各個最小單位，成為工作的日常。人才轉型亦是如此。人才管理不能僅停留在HR部門，必須要讓企業的領導者都成為首席人資長。具體而言，有以下四大步驟可供參考：一、影響策略透過影響策略來喚起領導者對人才管理的重視，包括：理解並使用業務語言、數據佐證益處或影響、潛移默化地持續溝通、策劃小型成功、宣傳成功故事，並使用內部行銷手法來營造氛圍等。二、提升技能人才管理相關的技能不能只有HR擁有，所有的業務領導者也應提升相關技能，包括：建立對能力或關鍵行為的共同語言、觀察能力或關鍵行為的技巧、輔導及發展人才的技巧、管理績效的能力等。三、明確衡量企業必須明確人才任用及發展成功的指標，以衡量HR及業務領導者在人才發展方面的表現。而常見的人才任用或發展指標，包括：新上任第一年完成績效要求的比例、降低六個月內非自願離職率、在職者完成績效要求的比例等。更加關鍵的是，這些指標必須與獎勵制度綁定，如此方能喚起大家對於人才管理的重視。四、制度
組織雖能輕易獲得每一位在職員工的基本資訊，但未必對企業的人才結構和人才密度瞭若指掌。這種「不熟悉」，讓組織在業務發展的同時，容易累積問題，久而久之形成組織內部系統性的人才問題，會在某一天因為一些「症狀」而突然爆發。（2023，DDI《組織永續：人才管理啟示錄》）#睿思管顧 #組織永續 #組織結構 #人才發展 #人才盤點SOURCE: DDI《組織永續：人才管理啟示錄》
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根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要的四大方面能力中(引領業務、人際網路、領導團隊、領導自我)，真正能夠透過大量培訓和發展養成的不到35%。其中，企業關注的如策略思維、數位敏銳度、驅動創新及敏捷等，均較難透過培訓實現發展。正因如此，企業需要重新檢視選才、晉升及培訓的體系。#睿思管顧 #人才發展 #基中階管理職能 #組織永續 #人才管理 #知人善任 SOURCE: DDI《組織永續：人才管理啟示錄》
Image from Vecteezy / arcadesign▶選才或任用應該關注在重要且難以培養的能力上。如策略思維、數位敏銳度、驅動創新和敏捷等這些能力很關鍵，所以在選才或任用時就應嚴格把關。▶不要將培訓資源過度投入在難以發展的能力上。根據DDI多年經驗，企業往往會耗費大量資源為中高階培養能力，例如:策略思維、驅動創新等能力，這些能力當然可以適度培養，但我們必須瞭解，即便投入再多資源，可能也不會取得明顯成效。▶晉升時，不應只考慮過去的績效及能力表現，也該考慮未來勝任標準的吻合程度。例如，一位經理若要晉升到總監以上的級別，就不能僅考察其在目前職位的表現，還要考慮未來晉升