領導與管理

沒有人喜歡傳遞壞消息，但作為領導者，這往往是無法避免的挑戰。無論是面對裁員、安排績效改善計劃、宣布敏感的人事調整，或是為了維持公司財務健康而調整福利，這些時刻都考驗著領導者的溝通技巧。

很多人在初次承擔領導工作時都會遇到困難，這是一件相當正常的事。大多數新領導者在提升的第一年中都會面臨一些困難。這裡提供幾點策略，希望對你有所啟發。

　　歲末年終，是回顧今年的成果，更是展望未來發展目標，企業如此、人才亦是如此。　　此時，各部門無不全力衝刺最後的時間，達成今年的目標，也在為明年的市場趨勢、產業發展等，做出計劃與準備。同時間也預備年度績效評核與面談，主管與員工共同回顧今年的成果。　　經常在績效管理的課堂上，詢問參與的主管們，在績效面談的過程中，是表現超過預期的員工容易面談，還是表現低於預期的員工容易面談？常常大家會先入為主覺得，表現超過預期的員工面談很快，很輕鬆，都達成了不需要談太多，反而是表現低於預期的員工更需要花時間面談，且要告訴員工未達成的狀況，對很多主管是更難的挑戰。　　如果我們常常會感嘆怎麼留不住表現非常好的員工，或許可以從以上的例子來思考，表現超過預期的員工，也有想要發展的能力、拓展新的市場、嘗試新的產品等等的需求，而主管常常是看見「過去的表現」，認為已經不需要再探索員工的成長需求，而忽略了「未來的發展」對表現超過預期的員工，可能是更需要關注的重點。　　績效面談，除了回顧過去的成果，主管與員工共同找出需要改善的部分，更需要由明年度的策略目標，與員工一起討論達成所需要的能力，如何進行能力發展，或是為未來晉升做

要思考如何以正確的方式分配工作，理解權威十分重要。具體而言，接受任務的人在這三個關鍵領域具有權威：對工作做出決定、利用資源和解決問題。你必須鄭重決定要放棄哪些權力，何時以及為什麼。 有四種可考慮的基本類型你可以自我檢視。

影響力策略是你在召開會議、撰寫email或和人們開啓談話前，組織自我觀點的一個簡單的行動計劃。你的策略要結合實際證據，用數據、報告、統計資料、專家意見來證明你的觀點。（很多人都喜歡跳過這一步，請不要這麼做。）把你的影響力策略當成個人說服力的指南針。

DDI觀察了數以萬計的領導者在常見互動情況下的表現。根據對主要互動行為的觀察和評估，確定了一些常見的領導互動風格，雖然這些風格可能受情境影響，但是許多領導者的確偏好其中的一兩種。 常見的互動模式都有其內在的優點和缺點。更好地瞭解自己的風格，你才能更好地利用自己的優勢並控制潛在的風險。

其實剛來到我身邊的人當中，也有我認為可能變成「被動人才」的人，這種人一開始就擺出等我命令的態度。如果我是那種很會下命令的人，這些人一定就成為標準的被動人才了，可是不知為什麼，他們一定會變成自行思考並行動的人。這是為什麼呢？

透過調查與研究發現，有一個核心系列的基本行為和技能，那就是每個人必須精通通過他人完成工作時，如何通過談話建立積極的關係。談話應開始於對完成工作者的認可，這種認可包括工作需求（完成工作）和個人需求（被尊重和重視）兩方面。

在我們培訓基層領導者時，通常會使用一個更樂觀、更正面形象的詞——催化劑，而不會說某領導者不負責任或是可怕的老闆。就像引起化學反應的某種成分，催化劑型領導者能夠激發人們的積極行動，助推低效過程發生正向改變，從而為新產品創造新理念，甚至更重要的，引起整個團隊的質的變化。

當個好主管的第一步：破除4大迷思，校準你對管理工作的認知。 迷思一：主管是深思熟慮、有條不紊的規畫者。迷思二：管理是上司和下屬級關係。迷思三：主管依靠正式管理取得重要資訊。迷思四：主管密切控管他們的時間和管轄單位。

#管理能力 #領導風格 #未來的工作 #管理者的自我修練 新常態的辦公模式，促使領導者比過去更加重視 彈性、傾聽、同理心、跨團隊協同…等，但過去累積的領導技術與風格，能夠很快跟上時代變化嗎？可能不一定。 透過HBR作者分享：若要擴大領導能力帶，必須通過三個不同階段。

在帶領團隊上，你可能認為自己做得很好，督促員工突破他們的舒適區，以創造成果，可是，如果他們體驗到的卻是害怕你，你該怎麼辦？ HBR作者，同時也是高階主管教練的尼哈．恰亞 Nihar Chhaya提到：我的顧客必須處理恐嚇型上司，本身也表現出負面傾向。下列五種方法，可以確保你的員工在你身邊時，不會感受到任何不必要的恐懼。

日常生活中，我們花費非常多時間，非常多精力，在同樣吸引人的選項間抉擇。問題在於，那些選項可能同樣吸引人，又各自在不同方面吸引人，權衡取捨時就需要折衷妥協。我們能如何更有效率處理各種決策呢？HBR作者Peter Bregman提供了三種方法。

挫折與逆境勢必會伴隨負面情緒。失去大客戶、升遷落選，或是季度業績不佳的人，注定會感到失望、挫折或憤怒。 當團隊面臨挫折而陷入低迷情緒，領導人不能只是試圖壓抑，或是視而不見，而應該幫助團隊成員疏導負面情緒，把這些情緒轉變成強大的工具，用來激勵士氣低落的人，並釋放他們的潛力。

有一個迷思廣為流傳：領導人應該強悍與自信。這不盡然對，尤其在面對動盪的世道與不確定的未來時，若能體認到自身的局限，具備發展自身與他人潛力所需的謙遜，以及有足夠的勇氣與好奇心，與他人建立真誠、坦率的連結，擁有以上特質的「脆弱型領導人」，更能激發團隊的潛能與團結心，度過難關。 你該如何培養更脆弱風格的領導力？以下是一些建議。

許多傑出的領導人表示，成功的祕訣在於雇用能力比你強的人才。聰明、技能優異、大膽、有企圖心的團隊成員，可協助你創造巨大的商業成果。不過，如果你的員工為了建立自己的知名度，而排擠到你的知名度，你該怎麼辦？

最好的領導人不僅善於安排展露光芒的優秀員工，擔任適合的職位，也必須善於解雇不適合本身職位的人員。雇用人才時不可能毫無錯誤；而且，即使雇用時沒有犯錯，但組織會改變、職位會產生變化，你可能會發現，即使是高技能的員工，也會無法調適。基於組織重整或業務蕭條而解雇員工，雖然與因績效不佳而解雇員工不同，但本文中的許多訣竅仍然適用。

主管的目標就是讓所有員工能在精力、效率和動力的顛峰狀態下工作。當你帶領的團隊裡同時有內向和外向的成員時，先別自認已經完全知道這兩者有何不同，而是應盡力了解性格如何影響工作偏好與風格。 哈佛商學院教授法蘭西絲卡．吉諾（Francesca Gino）建議，可以從「理解與好奇的心態」角度，來處理這個管理挑戰。

『如何培育領導人？而且是大規模培育出企業需要的管理人才』 這是一個企業都很關心的議題。詹勒霍克曼執行長約翰．詹勒在2018年ATD亞太年會的演講上提到：其實，是有方法的！同時提出六個步驟給所有高階管理者及人力資源部門專家參考。