人才管理

#變革轉型 #人才佈局 #領導者即是人資長 #人才管理 #睿思管顧任何轉型的初期，企業都一定有專職的部門推動，而最終轉型成功的關鍵就是那些轉型必要的能力、制度、流程，是否已經深植在組織各個最小單位，成為工作的日常。人才轉型亦是如此。人才管理不能僅停留在HR部門，必須要讓企業的領導者都成為首席人資長。具體而言，有以下四大步驟可供參考：一、影響策略透過影響策略來喚起領導者對人才管理的重視，包括：理解並使用業務語言、數據佐證益處或影響、潛移默化地持續溝通、策劃小型成功、宣傳成功故事，並使用內部行銷手法來營造氛圍等。二、提升技能人才管理相關的技能不能只有HR擁有，所有的業務領導者也應提升相關技能，包括：建立對能力或關鍵行為的共同語言、觀察能力或關鍵行為的技巧、輔導及發展人才的技巧、管理績效的能力等。三、明確衡量企業必須明確人才任用及發展成功的指標，以衡量HR及業務領導者在人才發展方面的表現。而常見的人才任用或發展指標，包括：新上任第一年完成績效要求的比例、降低六個月內非自願離職率、在職者完成績效要求的比例等。更加關鍵的是，這些指標必須與獎勵制度綁定，如此方能喚起大家對於人才管理的重視。四、制度

根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要的四大方面能力中(引領業務、人際網路、領導團隊、領導自我)，真正能夠透過大量培訓和發展養成的不到35%。其中，企業關注的如策略思維、數位敏銳度、驅動創新及敏捷等，均較難透過培訓實現發展。正因如此，企業需要重新檢視選才、晉升及培訓的體系。#睿思管顧 #人才發展 #基中階管理職能 #組織永續 #人才管理 #知人善任 SOURCE: DDI《組織永續：人才管理啟示錄》
Image from Vecteezy / arcadesign▶選才或任用應該關注在重要且難以培養的能力上。如策略思維、數位敏銳度、驅動創新和敏捷等這些能力很關鍵，所以在選才或任用時就應嚴格把關。▶不要將培訓資源過度投入在難以發展的能力上。根據DDI多年經驗，企業往往會耗費大量資源為中高階培養能力，例如:策略思維、驅動創新等能力，這些能力當然可以適度培養，但我們必須瞭解，即便投入再多資源，可能也不會取得明顯成效。▶晉升時，不應只考慮過去的績效及能力表現，也該考慮未來勝任標準的吻合程度。例如，一位經理若要晉升到總監以上的級別，就不能僅考察其在目前職位的表現，還要考慮未來晉升