人才發展與培育

　　歲末年終，是回顧今年的成果，更是展望未來發展目標，企業如此、人才亦是如此。　　此時，各部門無不全力衝刺最後的時間，達成今年的目標，也在為明年的市場趨勢、產業發展等，做出計劃與準備。同時間也預備年度績效評核與面談，主管與員工共同回顧今年的成果。　　經常在績效管理的課堂上，詢問參與的主管們，在績效面談的過程中，是表現超過預期的員工容易面談，還是表現低於預期的員工容易面談？常常大家會先入為主覺得，表現超過預期的員工面談很快，很輕鬆，都達成了不需要談太多，反而是表現低於預期的員工更需要花時間面談，且要告訴員工未達成的狀況，對很多主管是更難的挑戰。　　如果我們常常會感嘆怎麼留不住表現非常好的員工，或許可以從以上的例子來思考，表現超過預期的員工，也有想要發展的能力、拓展新的市場、嘗試新的產品等等的需求，而主管常常是看見「過去的表現」，認為已經不需要再探索員工的成長需求，而忽略了「未來的發展」對表現超過預期的員工，可能是更需要關注的重點。　　績效面談，除了回顧過去的成果，主管與員工共同找出需要改善的部分，更需要由明年度的策略目標，與員工一起討論達成所需要的能力，如何進行能力發展，或是為未來晉升做

　　日前人力銀行公佈企業招募新人的時間至少需要48天，且成功機率僅有兩成，顯示企業在招募新人的難度提升，除了外在環境的因素影響，少子化、新鮮人投入就業意願低落，內在因素影響包含薪資福利水準、企業培育人才的環境等等，都是讓企業在招募競爭中，需要審視的部分。　　日前有應徵者透過人力銀行投遞履歷，將9個月的工作經歷撰寫為4年多，因而讓雇主錄取，卻在試用期工作過程中發現工作能力並不如履歷所述，而後才發現有偽造的部分因而提起訴訟，而法官卻以雇主應確認應徵者之履歷真偽，不能因此主張受損害，而判雇主敗訴。此例一出，讓許多雇主為之震驚！在此提醒雇主在招募面談時，可進行以下方式確認其能力與履歷呈現的真實性：1. 透過行為事例面談法，要求應徵者回答過去曾經有的經驗；2. 請應徵者提供可確認其過去工作共事過的人，並告知會與相關人員進行確認；3. 面試時，可安排筆試與實際操作，透過應徵者的回答，判斷工作所需的專業是否符合；4. 任用報到時請應徵者提供過去工作的服務證明，以確認履歷與相關證明符合。　　招募環境日趨嚴峻，招錯員工付出的成本更是龐大，雇主如何規劃招募任用流程，以確保應徵者符合職位的期待，並且明確試用

根據DDI多年來的人才發展經驗及分析，在對未來相對重要的四大方面能力中(引領業務、人際網路、領導團隊、領導自我)，真正能夠透過大量培訓和發展養成的不到35%。其中，企業關注的如策略思維、數位敏銳度、驅動創新及敏捷等，均較難透過培訓實現發展。正因如此，企業需要重新檢視選才、晉升及培訓的體系。#睿思管顧 #人才發展 #基中階管理職能 #組織永續 #人才管理 #知人善任 SOURCE: DDI《組織永續：人才管理啟示錄》
Image from Vecteezy / arcadesign▶選才或任用應該關注在重要且難以培養的能力上。如策略思維、數位敏銳度、驅動創新和敏捷等這些能力很關鍵，所以在選才或任用時就應嚴格把關。▶不要將培訓資源過度投入在難以發展的能力上。根據DDI多年經驗，企業往往會耗費大量資源為中高階培養能力，例如:策略思維、驅動創新等能力，這些能力當然可以適度培養，但我們必須瞭解，即便投入再多資源，可能也不會取得明顯成效。▶晉升時，不應只考慮過去的績效及能力表現，也該考慮未來勝任標準的吻合程度。例如，一位經理若要晉升到總監以上的級別，就不能僅考察其在目前職位的表現，還要考慮未來晉升

要思考如何以正確的方式分配工作，理解權威十分重要。具體而言，接受任務的人在這三個關鍵領域具有權威：對工作做出決定、利用資源和解決問題。你必須鄭重決定要放棄哪些權力，何時以及為什麼。 有四種可考慮的基本類型你可以自我檢視。

DDI觀察了數以萬計的領導者在常見互動情況下的表現。根據對主要互動行為的觀察和評估，確定了一些常見的領導互動風格，雖然這些風格可能受情境影響，但是許多領導者的確偏好其中的一兩種。 常見的互動模式都有其內在的優點和缺點。更好地瞭解自己的風格，你才能更好地利用自己的優勢並控制潛在的風險。

其實剛來到我身邊的人當中，也有我認為可能變成「被動人才」的人，這種人一開始就擺出等我命令的態度。如果我是那種很會下命令的人，這些人一定就成為標準的被動人才了，可是不知為什麼，他們一定會變成自行思考並行動的人。這是為什麼呢？

在我們培訓基層領導者時，通常會使用一個更樂觀、更正面形象的詞——催化劑，而不會說某領導者不負責任或是可怕的老闆。就像引起化學反應的某種成分，催化劑型領導者能夠激發人們的積極行動，助推低效過程發生正向改變，從而為新產品創造新理念，甚至更重要的，引起整個團隊的質的變化。

潛力究竟是什麼？ 研究指出五項關鍵特質：動機、好奇心、見解、互動、目標。這些特質組合起來，成效超過智商、經驗和專業技能。

當領導者的時間和投入的資源都有限，組織如何最大限度提升發展專案的投資回報率？聚焦企業內部人才學習和發展之間的差異是行之有效的方法之一。 學習和發展之間究竟有何差異？這些差異在組織中是如何展現的呢？ 人才發展專案的常見誤區 事實上，如果企業的領導者正面臨著只學習卻不發展的困境，那麼你的發展專案極有可能已經落入了四大誤區。

「更多、更好、更快」口號所體現的內容是所有人才管理專業人士工作的本質。儘管組織各有不同，但是尋找更多、更好的人才以及快速將人才培養成領導者的需求是相同的。 以下是通用磨坊(General Mills)的人才管理總監 安妮·戴維斯·戈特( Anne Davis Gotte) 及通用磨坊負責人才與組織能力的前任副總裁 凱文·D·王爾德( Kevin. Wilde)，共同列舉出一些建立關鍵人才庫時，需要考慮的關鍵點。

企業學習的最終目標是：通過不斷地學習，發展、提升員工的技能，並產生持久的效果。但不少企業卻發現並沒能達到預期效果。HILL模型（High-Impact Learning that Lasts Model）基於學習過程中的7個關鍵因素，旨在吸引學習者興趣，激發學習動力，從而使學習產生持久影響。